리더-팀 간 인지 스타일의 ‘불일치’가 깨우는 팀 창의성

BUSINESS INSIGHT

Original Source:Ye, L., Yang, S., Yuan, L., & Yang, Y. (2026). How, when and why leader-team cognitive style incongruence stimulates team creativity. Journal of Business Research, 202, 115792.

연구 배경

현대 비즈니스 환경은 그 어느 때보다 복잡하고 역동적입니다. 이러한 상황에서 기업의 생존을 결정짓는 핵심 전략 자산은 단연 ‘팀 창의성’입니다. 하지만 우리는 흔히 리더와 팀원이 비슷한 사고방식을 가질 때 업무 효율이 높고 창의적인 결과가 나올 것이라고 생각하곤 합니다.

전통적인 연구들은 주로 팀 창의성과 관련하여 팀원 개인의 특성이나 내부적인 소통 과정에 주목해 왔습니다. 하지만 최근 학계는 리더의 인지 스타일(Cognitive Style)을 팀의 창의성을 깨우는 결정적인 요인으로 보고 있습니다.

인지 스타일이란 정보를 지각하고 처리하며 문제를 해결하는 개인의 성향을 의미합니다. 크게 논리적이고 규칙 기반인 '분석적 스타일(Analytical Style) '과 직관적이고 경험 중심인 '직관적 스타일(Intuitive Style)'로 나뉩니다. 기존에는 주로 직관적 스타일이 혁신에 유리하다고 보았으나, 최근에는 분석적 스타일 역시 문제를 정교화하고 실행 가능한 대안을 만드는 데 필수적이라는 주장이 힘을 얻고 있습니다.

Ye, Yang, Yuan,& Yang(2026)은 동기화된 정보 처리(Motivated Information Processing, MIP) 이론을 바탕으로 리더와 팀의 인지 스타일이 서로 다를 때(Incongruence), 창의성이 높아질 것으로 예상했습니다. 예를 들어, 직관적인 리더가 분석적인 팀의 고정관념을 깨뜨리거나, 반대로 분석적인 리더가 직관적인 팀의 아이디어에 현실적인 정교함을 더 할 수 있다고 보았습니다. 또한 연구진은 리더와 팀의 서로 다른 시각이 창의적 결과물로 연결되는 과정을 정보 정교화(Information Elaboration)를 통해 설명하고자 합니다. 더 나아가, 이러한 효과의 경계조건으로 팀 내 목표 상호의존성(Goal Interdependence)을 제시하고, 리더와 팀의 인지 스타일 불일치에 따른 효과가 극대화되기 위한 조건을 탐구했습니다.

핵심 질문

1. 리더와 팀의 인지 스타일이 다를수록 팀 창의성이 높아지는가?

조직 관리에서 리더와 팀원이 '손발이 잘 맞는다'는 것은 대개 유사한 사고방식을 가졌음을 의미합니다. 하지만 연구진은 비슷한 사람들끼리 모이면 소통은 원활할 수 있지만 오히려 서로의 논리에 매몰되어 새로운 시각을 놓치는 '인지적 타성'에 빠질 위험이 있다고 보았습니다.

동기화된 정보 처리(MIP) 이론은 팀을 하나의 정보처리 시스템으로 보고, 정보가 얼마나 깊고 폭넓게 처리되는지는 구성원의 인식적 동기(정확하고 충분한 이해를 추구하려는 동기)와 사회적 동기(타인과의 관계 및 목표에 대한 동기)에 의해 결정된다고 설명합니다. 즉, 팀의 창의성과 의사결정의 질은 단순한 정보의 양이 아니라, 이러한 동기에 의해 촉발된 정보의 공유, 논의, 그리고 통합의 수준에 달려 있다는 것입니다.

연구진은 동기화된 정보 처리(MIP) 이론에 기반하여, 리더와 팀의 인지 스타일이 불일치할 때(Incongruence) 발생하는 불편한 자극에 주목했습니다. 분석적인 팀이 직관적인 리더를 만나면 기존의 규칙과 데이터에만 의존하던 습관을 깨고 상상력을 동원하게 됩니다. 반대로 직관적인 팀이 분석적인 리더를 만나면, 공상에 그칠 수 있는 아이디어를 현실적인 비즈니스 모델로 발전시키게 됩니다. 즉, 연구진은 이 상호 보완적인 불일치가 팀의 지적 범위를 확장시키고, 결과적으로 더 높은 수준의 창의성을 끌어낼 것이라고 예상했습니다.

2. 인지 스타일 차이는 어떻게 창의성으로 변환되는가?

리더와 팀의 인지 스타일이 다르다고 해서 곧바로 혁신적인 아이디어가 쏟아지는 것은 아닙니다. 단순히 인지 스타일만 다를 경우 자칫 소통 부재나 오해로 끝날 수도 있습니다. 연구진은 이 '다름'이 실제 '창의적 성과'로 치환되기 위해 반드시 거쳐야 하는 핵심 기제가 무엇인지 규명하고자 했습니다.

연구진은 그 중요한 메커니즘으로 정보 정교화(Information Elaboration)에 주목했습니다. 정보 정교화는 팀 구성원들이 각자의 다양한 지식과 관점을 개방적으로 공유하고 논의하며, 서로 다른 의견을 비교 및 평가하는 과정입니다. 이를 통해 이질적인 정보와 아이디어를 통합하고 재구성하여 보다 정교하고 새로운 해결책으로 발전시키는 팀 수준의 정보처리 과정을 의미합니다.

리더와 팀의 사고방식이 다르면, 팀원들은 리더를 설득하거나 리더의 지시를 이해하기 위해 평소보다 더 많은 정보를 수집하고, 서로 다른 관점을 치열하게 비교, 검토하게 됩니다. 이 과정에서 파편화된 지식들이 결합되고 재구성됩니다. 즉, 연구진은 리더와 팀 간 인지 스타일의 불일치가 팀원들을 자극하여 정보 정교화를 촉진하고, 이것이 창의성으로 이어지게 된다고 주장했습니다.

3. 팀 목표 상호의존성(협력 vs. 경쟁)은 이 시너지를 어떻게 바꾸는가?

연구진은 인지 스타일의 불일치가 항상 긍정적인 결과만 가져오지는 않는다는 현실적인 한계에 주목했습니다. 서로 다른 사고방식은 때로 감정적인 갈등이나 소통의 장벽을 만들기도 합니다. 연구진은 이러한 '인지 스타일 차이의 잠재력'을 실제 창의성으로 꽃피우게 만드는 결정적인 경계조건이 무엇인지 탐색했습니다.

연구자는 팀 내 목표 구조, 즉 구성원 간 목표가 얼마나 협력적 혹은 경쟁적으로 설정되어 있는지가 정보처리 과정에 중요한 영향을 미친다는 점에 주목하였습니다. 동기화된 정보 처리(MIP) 이론은 정보 정교화가 단순히 인지적 동기뿐 아니라 사회적 동기에 의해 좌우된다고 설명합니다. 팀원들이 공동의 목표를 위해 협력하는 환경에서는 리더와의 인지적 차이를 팀의 자산으로 받아들이고 구성원들이 서로의 성공을 공유하기 때문에 정보 공유와 관점 통합이 활발하게 이루어집니다. 반면, 보상을 위해 동료와 경쟁해야 하는 환경에서는 개인의 이익을 우선시하게 되어 리더의 다른 시각을 위협으로 느끼거나 정보를 숨기는 방어적 태도를 취할 가능성이 높아집니다. 따라서 연구진은 '협력적 목표 상호의존성'이 높을 때 인지적 불일치가 정보 정교화를 거쳐 창의성이 높아지는 효과가 증폭될 것으로 예상했습니다.

[연구 모형]

연구 핵심 결과

연구진은 연구 문제를 확인하기 위하여 박사과정 학생(리더)와 석사 과정(팀원)의 조합을 활용한 실험 연구와 실제 기업의 리더와 팀원을 대상으로 세 차례 조사를 실시하는 종단 연구를 두 차례 실시했습니다.

1. 리더와 팀원간 ‘인지적 불협화음’이 혁신을 만든다

연구 결과, 리더와 팀의 인지 스타일이 불일치할 때 팀 창의성이 높아짐이 확인되었습니다. 구체적으로 ‘직관적 리더-분석적 팀 구성’의 불일치 조합의 창의성이 가장 높았고, 다음으로 ‘분석적 리더-직관적 팀 구성’의 조합이 높았습니다. 일치 조합에서는 ‘분석적 리더-분석적 팀 구성’ 조합과 ‘직관적 리더-직관적 팀 구성’ 조합의 창의성이 유사한 수준으로 나타났습니다.

이는 리더와 팀 간 인지스타일의 ‘적합성(fit)’보다 인지적 다양성에서 비롯되는 상호보완성이 창의성에 더 중요하게 작용할 수 있음을 시사합니다. 리더와 팀이 동일한 관점만 공유할 경우 안정성은 높아질 수 있지만, 새로운 아이디어의 생성과 확장은 제한될 수 있습니다. 반대로 서로 다른 인지 스타일은 갈등의 가능성을 내포하지만, 그 차이가 잘 활용될 경우 혁신의 원천으로 작동할 수 있습니다.

[리더와 팀의 인지 스타일 조합의 효과]

2. 정보 정교화의 매개 역할 확인

연구 결과, 리더와 팀간 인지 스타일의 불일치 유무에 따른 팀 창의성 차이가 정보 정교화에 의해 매개됨이 확인되었습니다. 리더와 팀의 인지 스타일이 불일치할 경우 정보 정교화를 촉진시키고, 이것이 결과적으로 팀 창의성을 높이는 것으로 나타났습니다. 즉, 리더와 팀 간 인지 스타일 차이가 커질수록 팀원들은 리더를 설득하거나 이해하기 위해 더 많은 정보를 공유하고, 다양한 관점을 비판적으로 검토하며 통합하는 '심층적 정보 처리'에 몰입하게 되어 창의성이 높아지는 것입니다. 특히 직관적 리더-분석적 팀 구성의 조합에서 정보 정교화의 매개효과가 가장 크게 나타났습니다.

이 결과는 리더와 팀 간의 인지 스타일 차이가 창의성으로 연결되는 이유가 팀 내에서 활발한 정보 교환과 아이디어를 정교하게 다듬는 과정이 일어나기 때문임을 의미합니다.

[정보 정교화의 매개 역할]

3. 팀원 간 협력 환경은 촉매제, 경쟁 환경은 차단제!

연구 결과, 목표 상호의존성에 따라 정보 정교화를 통해 팀 창의성에 미치는 리더와 팀간 인지적 스타일의 불일치 효과가 달라지는 것으로 나타났습니다. 팀원의 협력적 목표 상호의존성이 높은 경우 리더와 팀의 인지 스타일 불일치가 정보 정교화로 이어지는 긍정적 효과가 강화되었고, 반대로 협력적 목표 상호의존성이 낮을 때 인지 스타일 불일치 효과가 사라졌습니다. 한편, 경쟁적 목표 상호의존성이 높을수록 인지적 불일치가 정보 정교화에 미치는 효과가 약화되었습니다. 즉, 아무리 리더와 팀의 사고방식이 상호 보완적이라 하더라도, 팀원 간 경쟁이 치열하면 정보를 은닉하고 소통을 단절하기 때문에 그 이점을 누리지 못 합니다.

이는 창의성은 사고방식의 다양성(인지적 불일치)에서 나오지만 그 차이를 활용할 수 있는 협력적 조직 문화가 있을 때만 성과로 연결됨을 시사합니다.

[목표 상호의존성(협력 & 경쟁)의 조절 효과]

실무자를 위한 Action Plan

1. 인지 스타일 진단을 통한 '전략적 불일치'를 설계하라

리더와 팀의 사고방식이 다른 '인지적 불일치'가 창의성의 핵심 엔진임을 인식하고, 이를 데이터 기반으로 설계하십시오. 팀 내에 비슷한 사고방식만 존재하여 아이디어가 정체되어 있다면, 의도적으로 리더와 반대되는 성향의 팀을 구성하거나 보완적인 리더를 투입해 보십시오. 리더와 팀의 '인지적 다름'은 팀의 정보 처리 범위를 넓혀주는 가장 강력한 자극제가 될 수 있습니다.

Action Item:

- 전 사원 대상으로 인지 스타일(직관형 vs 분석형)을 파악하기 위한 정기 진단을 실시하고 데이터베이스화하십시오.
- 교착 상태에 빠진 프로젝트팀에 보완적 스타일의 리더/컨설턴트를 전략적으로 배치하십시오.

2. ‘인지적 차이’를 시너지로 바꾸는 '상호 이해 워크숍'을 운영하라

성향의 차이가 감정적 갈등으로 번지지 않도록 서로의 사고방식을 이해하고 존중하는 문화를 구축하십시오. 리더와 팀원이 서로의 '생각하는 방식'을 공개적으로 이해할 기회를 마련해 주십시오. 서로의 다름이 업무 방해 요소가 아니라, 내가 보지 못하는 사각지대를 메워주는 '파트너십'임을 인식할 때 비로소 심리적 안전감이 형성될 수 있습니다.

Action Item:

- 사고방식의 강점과 약점을 공유하는 '인지 스타일 워크숍'을 개최하십시오.
- 분석적 인재가 직관적 브레인스토밍을 주도해보는 역할극과 같은 '인지 관점 전환(Perspective-Switching)' 훈련을 실시하십시오.
- 인지적 차이로 인한 의사결정 지연 시, 갈등 중재를 위한 내부 가이드라인 수립하는 것도 도움이 될 수 있습니다.

3. 정보 정교화(Information Elaboration) 가속화를 위한 인프라 구축하라

단순한 정보 공유를 넘어, 다양한 관점이 치열하게 부딪히고 통합될 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 정보가 단순히 전달되는 것에 만족하지 말고, 서로 다른 의견이 얼마나 깊이 있게 논의되고 통합되는지 그 '정교화 과정'에 집중하십시오.

Action Item:

- 아이디어의 '참신함'과 '실용성'을 동시에 검토하는 다각도 브레인스토밍 세션을 정례화하십시오.
- 팀 토론 중 누락된 정보나 편향된 시각을 실시간 모니터링할 수 있는 AI 분석 도구를 도입하십시오.

4. '협력적 목표' 설정을 통해 시너지가 생기는 환경을 조성하라

인지적 차이가 창의성으로 발현되기 위해서는 경쟁이 아닌 협력적 환경이 필수입니다. 팀원들이 서로를 경쟁자로 느낀다면 아무리 좋은 인지적 구성을 갖추어도 정보는 은닉될 수밖에 없습니다. 보상 체계를 팀 단위로 묶어 '우리는 하나다'라는 사회적 동기를 부여하십시오. 협력적 환경에서만 인지적 차이는 긍정 효과를 발휘합니다.

Action Item:

- 개인별 성과급 비중을 낮추고, 팀 전체의 창의적 결과물(특허 수, 프로젝트 성공률 등)을 기반으로 보상 체계를 강화하십시오.
- 지식 공유 및 동료 지원 행위를 핵심 성과 지표(KPI)에 반영하십시오.

결론: 차이를 설계하라: 창의성은 불일치에서 시작된다

조직의 창의성은 리더와 팀원이 ‘찰떡궁합’처럼 닮았을 때가 아니라, 오히려 서로 다른 인지 스타일이 다를 때 극대화됩니다. 연구진은 팀 창의성이 단순히 유사한 성향의 인재를 모으는 데서 비롯되는 것이 아니라, 리더와 팀 간 인지 스타일의 ‘차이’를 어떻게 활용하느냐에 달려 있음을 보여줍니다. 특히 직관적 리더와 분석적 팀과 같은 상호보완적 조합은 정보 공유와 관점 통합을 촉진하며, 이를 통해 더 높은 수준의 창의적 성과를 창출하는 것으로 나타났습니다. 다만 이러한 효과는 자동적으로 발생하는 것이 아니라, 팀 내 정보 정교화가 활성화되고 협력 중심의 목표 구조가 뒷받침될 때 비로소 실질적인 성과로 연결됩니다. 반대로 경쟁 중심 환경에서는 인지적 다양성이 오히려 활용되지 못하고 억제될 수 있습니다. 따라서 인사담당자와 조직 관리자는 인지 스타일의 차이를 전략적으로 설계하고, 이를 효과적으로 작동시키는 협력적 구조와 커뮤니케이션 환경을 함께 구축함으로써 조직의 창의성과 실행력을 동시에 높여야 합니다.

"현재 귀사의 팀 구성은 특정 인지 스타일로 편중되어 있지는 않습니까?”

비엑스컨설팅 드림