성과(Performance)를 만드는 혁신 요구, 소진(Burnout)을 부르는 혁신 요구

BUSINESS INSIGHT

Original Source:Xia, Y., Liu, M., Zhang, W.,&Liu, Y. (2026). Do innovation requirements always boost innovation? The moderating influence of creative Self-Efficacy.Journal of Business Research,205, 115915.

연구 배경

최근 많은 기업이 직원들에게 단순한 실행을 넘어 ‘혁신’을 직무의 필수 요건으로 요구하고 있습니다. 급변하는 시장 환경에서 새로운 아이디어를 창출하고, 기존 방식을 개선하며, 최적의 해결책을 제시하는 능력이 곧 핵심 경쟁력이 되었기 때문입니다.

하지만 이러한 혁신 요구가 항상 긍정적인 결과만을 도출하는 것은 아닙니다. 어떤 직원에게는 강력한 동기부여가 되지만, 또 다른 직원에게는 과도한 부담과 소진(Burnout)의 원인이 되기도 합니다. 따라서 기업 입장에서는 혁신 직무의 설계 방식이 매우 중요한 과제가 되었습니다.

Xia, Liu, Zhang, &Liu(2026)는 조직의 혁신 직무 요구가 직원의 성과에 미치는 영향을 규명하기 위해 직무요구-자원 모형(Job Demands-Resources, JD-R model) 에 주목했습니다. 연구진은 JD-R 모형을 근거로, 혁신 직무 요구가 업무 몰입(Work Engagement)을 높여 성과를 증진하는 긍정적 경로와, 직무 소진(Job Burnout)을 유발해 성과를 저해하는 부정적 경로를 동시에 지닌다는 양면적 효과(Double-edged Effect)를 제안했습니다. 또한 이러한 양면적 효과가 직원 개인의 창의적 자기효능감(Creative Self-Efficacy) 수준에 따라 달라진다고 주장하고 이를 실증적으로 검증했습니다.

핵심 질문

1. 혁신 직무 요구는 직원의 혁신 성과를 높이는가? 그 긍정적 효과의 기제는 무엇인가?

일반적으로 기업은 직원에게 혁신을 요구할 때 더 많은 아이디어와 우수한 성과가 창출될 것이라고 기대합니다. 기존 연구들에 따르면, 직원들은 혁신 직무 요구(Innovation Job Requirements)를 “조직이 나의 창의성을 기대하고 있다”는 긍정적인 신호로 인식하며, 이를 통해 더욱 적극적으로 일에 몰입하고 혁신 행동을 수행하게 됩니다.

연구진은 기존 논의에서 한 걸음 더 나아가, 혁신 직무 요구가 어떠한 심리적 메커니즘을 거쳐 실제 성과로 이어지는지 구체적으로 밝히고자 했습니다. 연구진은 JD-R 모형을 적용하여 혁신 직무 요구를 단순한 압박이 아닌 ‘도전적 요구(Challenge Demands)’로 규정했습니다. 즉, 이러한 요구가 직원에게 자기 성장의 기회와 직무의 의미를 제공할 때 업무 몰입(Work Engagement)이 증진되며, 결과적으로 혁신 성과를 끌어올린다고 예측했습니다.

JD-R model? 직무요구(Job Demands)와 직무자원(Job Resources)의 균형이 직원의 심리 상태와 성과를 결정한다고 설명하는 이론입니다. 이 이론에서는 직무요구가 너무 크면 소진(Burnout)이 커지지만, 충분한 직무자원이 함께 제공되면 업무 몰입(Work Engagement)과 성과(Performance)를 높일 수 있다고 주장합니다.

2. 혁신 직무 요구는 직원의 혁신성과를 낮추는가? 이 부정 효과의 기제는 무엇인가?

연구진은 혁신 직무 요구의 긍정적인 측면에만 주목하지 않았습니다. 혁신 요구는 직원에게 의미와 성장 기회를 제공하는 동시에, 높은 불확실성, 반복적인 시행착오, 실패에 대한 위험, 그리고 지속적인 자원 투입을 수반합니다. 즉, 혁신 직무 요구는 성장을 돕는 도전이면서도, 그 강도가 높아질 경우 심리적·정서적 비용을 발생시키는 방해적 요구(Hindrance Demands)의 성격도 지니게 됩니다.

JD-R 모형에 따르면, 과도한 직무요구는 직원의 시간과 에너지, 심리적 자원을 계속해서 소모시켜 결국 직무 소진(Job Burnout)과 성과 저하로 이어집니다. 이에 연구진은 혁신 요구가 반드시 동기부여로만 작용하는 것은 아니라고 보았습니다. 오히려 과도한 요구가 직무 소진을 유발함으로써, 결과적으로 직원의 혁신 행동과 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 예측했습니다.

3. 직원의 창의적 자기효능감에 따른 혁신 직무 요구의 효과 차이는 무엇인가?

연구진은 ‘왜 어떤 직원은 혁신 요구를 기회로 받아들이고, 어떤 직원은 부담으로 느끼는지’라는 개인차에 주목했습니다. 동일한 혁신 직무 요구를 부여 받더라도 누구는 더 몰입하고 누구는 더 빨리 지치는 이유를 규명하지 못한다면, 기업은 혁신 직무를 일률적으로 설계할 수밖에 없기 때문입니다.

이에 연구진이 개인의 심리적 특성인 ‘창의적 자기효능감(Creative Self-Efficacy)’에 주목했습니다. 창의적 자기효능감은 자신이 새롭고 유용한 아이디어를 만들어낼 수 있다고 믿는 주관적 신념을 의미합니다. 연구진은 이러한 개인적 믿음이 혁신 요구에 대한 해석과 반응을 근본적으로 변화시킨다고 보았습니다.

구체적으로 창의적 자기효능감이 높은 직원은 혁신 요구를 극복 가능한 성장 기회로 인식하여 업무 몰입이 강화되고, 결과적으로 더 높은 성과를 창출합니다. 반면, 자기효능감이 낮은 직원은 동일한 요구를 자신의 역량을 벗어난 과도한 압박으로 해석함으로써 스트레스와 소진에 더 쉽게 노출되며, 성과 또한 더 하락할 것으로 예측했습니다.

[연구 모형]

연구 핵심 결과

연구진은 제시한 연구 모형과 가설을 검증하기 위해, 혁신 직무 요구(Innovation Job Requirements)를 일상적 업무 프로세스에 제도화하고, 이를 지원하기 위한 전용 자원을 배정한 혁신 거버넌스 시스템을 구축한 대기업을 대상으로 설문 조사를 실시했습니다. 설문 조사는 1개월 간격을 두고 세 차례(3-wave)에 걸쳐 진행되었습니다. 최종적으로 직원 354명과 그들의 직속 상사 80명으로부터 데이터를 수집하고 분석했습니다.

1. 혁신 직무 요구의 긍정적 기제: ‘업무 몰입’

연구 결과, 혁신 직무 요구는 직원의 업무 몰입을 유의하게 높이는 것으로 나타났습니다(β = 0.299). 이렇게 높아진 업무 몰입은 다시 상사가 평가한 혁신성과를 유의하게 높였습니다(β = 0.220). 즉, 혁신을 직무 차원에서 명확히 요구받은 직원들은 자신의 과업에 더욱 활기차고 헌신적으로 몰입하는 경향을 보였으며, 이러한 심리적 상태가 실제 성과 창출로 이어졌습니다.

이 결과는 기업의 혁신 요구가 단순한 압박을 넘어, 일의 의미와 도전감을 강화하는 기폭제가 될 수 있음을 보여줍니다. 직원은 “조직이 나에게 창의적인 해결책을 기대한다”는 신호를 받을 때, 자신의 역할을 더 가치 있게 인식하며 업무에 더 깊이 몰입하게 됩니다.

2. 혁신 직무 요구의 부정적 기제: ‘직무 소진’

연구 결과, 혁신 직무 요구의 부정적 효과 또한 확인되었습니다. 혁신 직무 요구 수준이 높아질수록 직무 소진 역시 높아졌으며(β = 0.311), 이는 다시 혁신 성과와 유의한 부(-)의 관계를 맺는 것으로 나타났습니다(β = -0.397). 즉, 지속적인 혁신 요구는 직원에게 인지적·정서적 부담을 축적시키고, 이것이 소진으로 이어져 긍극적으로는 혁신 성과를 저해하는 역효과를 낳았습니다.

많은 조직이 혁신 요구의 양을 늘리면 성과도 비례해서 올라갈 것이라 기대하지만, 본 연구는 혁신 요구가 상당한 심리적 비용을 수반한다는 점을 경고합니다. 혁신 과업은 본질적으로 높은 불확실성과 잦은 시행착오를 포함함으로, 직원들에게는 지속적인 긴장과 자원 소모를 초래하는 무거운 부담이 될 수 있음이 실증되었습니다.

[혁신 직무 요구의 양면적 효과]

3. 직원의 창의적 자기효능감 수준에 따라 혁신 직무 요구 효과의 방향성이 달라진다

연구 결과, 창의적 자기효능감(Creative Self-Efficacy)은 혁신 직무 요구의 성패를 가르는 결정적인 경계조건으로 작동했습니다. 먼저 긍정 경로를 보면, 창의적 자기효능감이 높은 직원에서는 혁신 직무 요구가 업무 몰입을 강화하는 효과가 나타났습니다(β = 0.443). 반면 자기효능감이 낮은 직원에게서는 이 관계가 유의하지 않았습니다.

반면, 부정 경로에서는 더욱 뚜렷한 차이가 나타났습니다. 창의적 자기효능감이 낮은 직원에게서는 혁신 직무 요구가 직무 소진을 급격하게 높였지만(β = 0.566), 자기효능감이 높은 직원에게서는 이 관계가 유의하지 않았습니다.

결국 혁신 요구 그 자체보다 중요한 것은, 직원이 스스로 ‘해낼 수 있다’고 믿는 주관적 확신입니다. 창의적 자기효능감이 높은 직원은 혁신 요구를 위협이 아닌 도전으로 해석하여 기회로 전환하는 반면, 그렇지 못한 직원은 같은 요구를 위협으로 받아들여 더 빨리 소진에 이르게 됩니다.

[창의적 자기효능감의 조절효과]

실무자를 위한 Action Plan

1. 혁신 직무 요구를 ‘일괄 부여’하지 말고, 직원의 준비도에 맞춰 차등 설계하라

연구진은 혁신 직무 요구가 언제나 긍정적으로 작동하지 않으며, 직원의 창의적 자기효능감 수준에 따라 혁신성과를 높일 수도 있고 오히려 소진을 유발할 수도 있음을 보여줬습니다. 따라서 인사담당자와 조직관리 매니저는 혁신을 모든 직원에게 동일한 강도로 요구하기보다, 직원이 해당 요구를 감당할 수 있는 심리적·역량적 준비 상태를 먼저 진단한 뒤 차등적으로 설계할 필요가 있습니다. 혁신 요구는 그 자체로 성과를 보장하는 제도가 아니라, 적절한 대상과 수준에 맞게 설계될 때 효과를 내는 관리 장치라는 점을 전제로 접근해야 합니다.

Action Item:

먼저, 혁신 과업을 부여하기 전에 팀 또는 개인 단위로 창의적 자기효능감, 업무 몰입 수준, 최근 소진 위험 신호를 점검하는 간단한 진단 체계를 도입하십시오. 이후 진단 결과를 바탕으로 직원군을 구분해 창의적 자기효능감이 높은 인력에는 자율성과 도전성이 높은 혁신 과업을, 낮은 인력에는 범위와 목표가 보다 명확한 점진적 혁신 과업을 배치하시는 방식을 고려하는 것이 좋습니다.

2. 혁신을 요구하기 전에, 직원이 혁신을 감당할 수 있는 개인 자원을 먼저 키워라

본 연구는 혁신 직무 요구가 업무 몰입으로 이어지기 위해서는 직원이 이를 ‘위협’이 아니라 ‘도전’으로 받아들일 수 있어야 하며, 그 핵심 조건이 바로 창의적 자기효능감이라는 점을 보여줍니다. 따라서 실무자는 혁신을 압박하는 데 집중하기보다, 직원이 새로운 문제를 해결할 수 있다는 자신감과 역량을 축적하도록 돕는 방향으로 제도를 설계해야 합니다.

Action Item:

우선, 혁신 역할이 요구되는 조직에서는 정기적으로 문제해결 훈련, 아이디어 발굴 워크숍, 사내 세미나, 멘토링 프로그램을 운영해 직원이 혁신 관련 기술과 언어에 익숙해지도록 지원하십시오. 또한 대규모 혁신 과제에 바로 투입하기보다, 짧은 기간 안에 성과를 확인할 수 있는 소규모 개선 프로젝트를 먼저 경험하게 해 직원이 “나도 해낼 수 있다”는 성공 경험을 축적하도록 설계하는 것이 효과적입니다. 더 나아가 관리자는 혁신 커뮤니케이션을 강화해 직원이 자신의 시도가 조직 목표에 어떤 의미를 갖는지 이해하도록 도와야 하며, 작은 개선과 실험도 공식적으로 인정하고 보상하는 문화를 만들어 창의적 자기효능감이 강화되는 피드백 구조를 마련하는 것도 도움이 됩니다.

결론: 조직의 혁신성과, 혁신 요구보다 중요한 것은 직원의 자기효능감이다

본 연구는 기업이 직원에게 혁신을 요구하는 것만으로 혁신성과가 자동으로 높아지지 않는다는 점을 분명히 보여줍니다. 혁신 직무 요구는 한편으로는 업무 몰입을 높여 성과를 촉진하지만, 다른 한편으로는 직무 소진을 키워 오히려 혁신을 저해할 수도 있기 때문입니다. 특히 이 갈림길은 직원의 창의적 자기효능감 수준에 크게 좌우됩니다. 따라서 인사담당자와 조직 관리자는 혁신을 일률적으로 요구하기보다, 직원이 이를 감당할 수 있는 역량과 자신감을 갖추고 있는지 먼저 점검하고, 학습 기회·성공 경험·심리적 지원을 함께 설계해야 합니다. 결국 혁신 성과를 만드는 조직은 혁신을 많이 요구하는 조직이 아니라, 직원이 그 요구를 도전으로 받아들이고 끝까지 실행할 수 있도록 자원과 회복 기반까지 함께 설계하는 조직이라는 점을 기억해야 합니다. .

"귀사의 혁신 문화는 직원을 더 창의적으로 만들고 있습니까,
아니면 더 지치게 만들고 있습니까?"

비엑스컨설팅 드림